绩效管理和薪酬管理是人力资源管理中难度比较大的二个模块，因其二者都有比较强的综合性。绩效管理要求从业者有清晰的逻辑思维、良好的沟通技巧、熟练的“解析”技能、对企业经营管理的深入理解；而薪酬管理则是心理学、统计学、管理学，甚至金融知识（当采用股权激励时）的综合体（此处所言皆为“管理”，而非简单地对管理体系的执行）。
当然难度也与企业的实际需求（或曰意识）有关——完全不进行考核或仅仅用“德能勤绩”进行简单评价的企业，“绩效管理”显然无用武之地；单一采用职位工资、工资额由老板说了算的企业，无“薪酬管理”可言，其技术含量自然无从说起。至于这些职能的缺位是否对企业健康发展造成了影响，需要另外分析了。
此“辨”非彼“辩”，“辨”者分析、辨别也，“辩”者争论、辩驳也。此文只想对薪酬管理的几个方面进行分析整理，而非争辩。
我们更多地用“人力资源管理”替代“人事”，并非追赶潮流之故——当我们把“人”做为“资源”来利用，而非“成本”来计算时，Human Resource Management 必然替代 Personnel Management。如为“成本”则愈低愈好，仅为“节流”即可；如为“资源”则利用效率愈高愈好，是为“开源”说，而当我们考虑高效利用人力资源创造更大价值的时候，最强有力的工具就是“激励（motivate）”，与激励有关的几乎所有手段都涵盖在薪酬管理（Compensation Management）中。
薪酬构成
说薪酬必须先说薪酬构成，薪酬管理决不仅仅是发工资的事。
有业内专家说Compensation被译为“薪酬”有些不恰当，Compensation在英语本意中是“补偿、赔偿、平衡”之意，是多手段、多形式的对“失去、付出”的补偿，而“薪酬”二字往往被人误解为“用钱回报”。事实上Compensation Management所涉及的内容是非常丰富的，它从心理学的角度出发，给每一类心理期望对应出回馈方式，达到员工的心理平衡与满意，从而获得更高的“人力资源利用率”。
首先人的需求有物质和精神之分，薪酬也分为物质和精神二种形式。 物质类薪酬有：基本工资、绩效奖励、奖金、分红、股权收益、补助、津贴、保险、养老金、福利物资（直接形式）；劳动保护、休息时间、免费服务（间接形式）等；
精神类薪酬有：工作安全感、职位晋升、赞扬与认可、工作丰富性、工作挑战性、学习机会等，但在做薪酬设计时，往往不包含这一部分，而是另用晋升政策、培训政策来专项解决。
基本工资解决“不满意”的问题（保健因素），也是获取人力资源的第一步。基本工资的提升往往会与个人绩效表现挂钩（绩效奖励 Merit Pay），这是使工资具有激励效果的一种手段。
激励型薪酬在真正起到调动积极性、提高人力利用率的作用，而激励的最终目的是使人力转人化企业业绩，那么必须使个人收益预期与企业收益预期相一致，这样的激励手段才对企业有意义，因此奖金、分红、股权收益等报酬形式一定是与企业的收益目标挂钩的。
福利的出现，最早是由于法律和工会的力量（保护劳动者），因而这种形式的回报可以享受税收的优惠。在薪酬管理的发展、演变过程中，福利逐渐演变成为一种有企业特色和特殊竞争力的回报手段。一者，福利设置与企业员工特色（需求的特殊性）一致时，员工离开这家企业则很难享受相同福利，它就成为吸引和保留员工的重要砝码（如住宿、交通、饮食或托儿方面的便利）；二者，大宗购买可以享受更多优惠（如商业保险），企业减少税收、员工减少投入，何乐不为。但福利的的重要性，至少在中国的非国有企业里，尚无法与其它几种形式的回报相比。
